CULTURA AZIENDALE
CULTURA AZIENDALE
ANALISI DEL CLIMA AZIENDALE
Valore al Quadrato offre un percorso di cultura aziendale e processi organizzativi che parte da un’analisi completa rivolta alle persone, ai processi ed al clima aziendale.
L’obiettivo è quello di avere indicazioni sulle possibili strategie di sviluppo da applicare per tendere al miglioramento continuo.
Il clima aziendale è la risultante di come le persone percepiscono la propria organizzazione, il proprio contributo ed il proprio ruolo.
Maggiore è la soddisfazione lavorativa ed il senso di coinvolgimento o di appartenenza, migliori saranno i risultati e la qualità del servizio offerto.
Questo rende il Clima aziendale il termometro dell’organizzazione, per una misurazione dello stato di salute dell’azienda.
Attraverso la somministrazione di questionari in forma anonima è possibile fare una fotografia:
- del percepito generale
- dei bisogni
- delle aspettative
- delle diverse interazioni che esistono all’interno dell’organizzazione
per individuare le aree di eccellenza da enfatizzare e quelle verso cui, invece, concentrare le azioni di miglioramento e sviluppo.
ANALISI DEL CLIMA AZIENDALE
Valore al Quadrato offre un percorso di cultura aziendale e processi organizzativi che parte da un’analisi completa rivolta alle persone, ai processi ed al clima aziendale.
L’obiettivo è quello di avere indicazioni sulle possibili strategie di sviluppo da applicare per tendere al miglioramento continuo.
Il clima aziendale è la risultante di come le persone percepiscono la propria organizzazione, il proprio contributo ed il proprio ruolo.
Maggiore è la soddisfazione lavorativa ed il senso di coinvolgimento o di appartenenza, migliori saranno i risultati e la qualità del servizio offerto.
Questo rende il Clima aziendale il termometro dell’organizzazione, per una misurazione dello stato di salute dell’azienda.
Attraverso la somministrazione di questionari in forma anonima è possibile fare una fotografia:
- del percepito generale
- dei bisogni
- delle aspettative
- delle diverse interazioni che esistono all’interno dell’organizzazione
per individuare le aree di eccellenza da enfatizzare e quelle verso cui, invece, concentrare le azioni di miglioramento e sviluppo.
Aree di attenzione e miglioramento
Le aree di attenzione variano a seconda del contesto e degli obiettivi dell’organizzazione e sono raggruppabili in due macro-categorie.
Relazionali
Ecco a quali capacità facciamo riferimento in questo caso:
- le capacità di relazione sia orizzontale che verticale (tra colleghi, con i propri superiori/collaboratori)
- le capacità di comunicazione sia verso l’interno che verso l’esterno dell’organizzazione
- le capacità di collaborazione tra persone e/o gruppi
- la leadership sia come capacità di sviluppo e gestione dei propri collaboratori (empatia, ascolto etc.) che come capacità di definizione di obiettivi chiari, motivanti e raggiungibili
Organizzative
Mentre di queste fanno parte:
- ciò che è legato all’area retributiva (salario e/o incentivi)
- le possibilità di crescita e di carriera
- grado di autonomia e responsabilità
- solidità percepita del luogo di lavoro
Aree di attenzione e miglioramento
Le aree di attenzione variano a seconda del contesto e degli obiettivi dell’organizzazione e sono raggruppabili in due macro-categorie.
Relazionali
Ecco a quali capacità facciamo riferimento in questo caso:
- le capacità di relazione sia orizzontale che verticale (tra colleghi, con i propri superiori/collaboratori)
- le capacità di comunicazione sia verso l’interno che verso l’esterno dell’organizzazione
- le capacità di collaborazione tra persone e/o gruppi
- la leadership sia come capacità di sviluppo e gestione dei propri collaboratori (empatia, ascolto etc.) che come capacità di definizione di obiettivi chiari, motivanti e raggiungibili
Organizzative
Mentre di queste fanno parte:
- ciò che è legato all’area retributiva (salario e/o incentivi)
- le possibilità di crescita e di carriera
- grado di autonomia e responsabilità
- solidità percepita del luogo di lavoro
ANALISI DEI FLUSSI DI LAVORO E DELLA SITUAZIONE ORGANIZZATIVA ATTUALE VERSUS ATTESA
L’obiettivo di questa attività è aiutare l’organizzazione a tendere alla massima efficienza e funzionalità.
Analisi dei flussi di lavoro e della situazione organizzativa attuale versus attesa
L’obiettivo di questa attività è aiutare l’organizzazione a tendere alla massima efficienza e funzionalità.
Le variabili in gioco sono le persone, i flussi di lavoro e la sinergia che si crea nell’interazione e che si riverbera nel clima aziendale.
Le persone è importante che ricoprano ruoli in linea con le loro competenze (sapere, saper fare e saper essere).
È bene siano anche consapevoli dell’importanza di ciascuno rispetto agli ingranaggi che muovono l’organizzazione e motivati a svolgere il proprio lavoro in funzione del progetto globale.
I flussi di lavoro saranno strutturati così da garantire alle persone la massima facilità e fluidità di lavoro eliminando intoppi che rendono l’attività ridondante o poco fluida.
Il vertice dell’organizzazione ha poi, con il suo approccio, un ruolo fondamentale per il progetto.
Apertura al cambiamento, attitudine alla delega ed allo sviluppo del proprio personale sono capacità necessarie perché questo abbia successo.
Le variabili in gioco sono le persone, i flussi di lavoro e la sinergia che si crea nell’interazione e che si riverbera nel clima aziendale.
Le persone è importante che ricoprano ruoli in linea con le loro competenze (sapere, saper fare e saper essere).
È bene siano anche consapevoli dell’importanza di ciascuno rispetto agli ingranaggi che muovono l’organizzazione e motivati a svolgere il proprio lavoro in funzione del progetto globale.
I flussi di lavoro saranno strutturati così da garantire alle persone la massima facilità e fluidità di lavoro eliminando intoppi che rendono l’attività ridondante o poco fluida.
Il vertice dell’organizzazione ha poi, con il suo approccio, un ruolo fondamentale per il progetto.
Apertura al cambiamento, attitudine alla delega ed allo sviluppo del proprio personale sono capacità necessarie perché questo abbia successo.
STRATEGIE RI-ORGANIZZATIVE E IDENTIFICAZIONE DEI KPI
Il primo step è definire con il vertice dell’organizzazione la situazione organizzativa attesa.
Poi si procede, attraverso questionari ed interviste vis a vis per esplorare quale sia la situazione attuale.
Dopo aver definito entrambi gli scenari si procede alla comparazione tra le due situazioni evidenziando:
- le aree di eccellenza, da utilizzare come “best practice”
- le aree di miglioramento, sulle quali definire le strategie di sviluppo basate sulle priorità degli obiettivi aziendali
Perché il processo di sviluppo abbia successo è necessario monitorare nel tempo le azioni intraprese.
Ciò per intercettare subito eventuali criticità o malesseri ed intervenire immediatamente con azioni correttive.
A questo scopo è quindi consigliato pianificare, oltre alle azioni di sviluppo ed ai relativi KPI, ulteriori step di analisi del clima.
STRATEGIE RI-ORGANIZZATIVE E IDENTIFICAZIONE DEI KPI
Il primo step è definire con il vertice dell’organizzazione la situazione organizzativa attesa.
Poi si procede, attraverso questionari ed interviste vis a vis per esplorare quale sia la situazione attuale.
Dopo aver definito entrambi gli scenari si procede alla comparazione tra le due situazioni evidenziando:
- le aree di eccellenza, da utilizzare come “best practice”
- le aree di miglioramento, sulle quali definire le strategie di sviluppo basate sulle priorità degli obiettivi aziendali
Perché il processo di sviluppo abbia successo è necessario monitorare nel tempo le azioni intraprese.
Ciò per intercettare subito eventuali criticità o malesseri ed intervenire immediatamente con azioni correttive.
A questo scopo è quindi consigliato pianificare, oltre alle azioni di sviluppo ed ai relativi KPI, ulteriori step di analisi del clima.
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